Силы перемен влияют на три основных аспекта работы: на саму работу, на тех, кто ее выполняет, и на то, где выполняется работа. Чтобы извлечь пользу из этих изменений, организациям следует взглянуть на них шире.

БУДУЩЕЕ работы: что на самом деле означает этот термин? Много дискуссий было сосредоточено на искусственном интеллекте и на том, займут ли роботы наши рабочие места, но когнитивные технологии — это лишь один аспект происходящего глобального сдвига. Чтобы понять, что происходит и, что более важно, что мы можем с этим поделать, важно учитывать несколько сходящихся тенденций и то, как они уже коренным образом меняют все аспекты работы — с последствиями для отдельных лиц, бизнеса и общества.

Мы определяем будущее сферы труда как результат воздействия многих факторов, влияющих на три тесно взаимосвязанных измерения организации: работу (что), рабочую силу (кто) и рабочее место (где) (рис. 1).

Будущее работы включает в себя изменения в работе, рабочей силе и рабочем месте.

Учить больше
Просмотрите коллекцию Future of Work

Подпишитесь, чтобы получать соответствующий контент от Deloitte Insights

Новые реалии, созданные этими силами перемен, заставляют нас задуматься над сложными вопросами, в том числе об этике взаимодействия человека и машины, о том, как мы планируем карьеру на 50–60 лет 1 и о том, как мы раскрываем возможности организаций через континуум источников талантов. Как заметил Томас Фридман, «происходит то, что работа отделяется от работы, а работа и работа отделяются от компаний, которые все больше становятся платформами». 2

В этой статье мы представляем обзор сил перемен, которые движут эволюцией работы, рабочей силы и рабочих мест, и предлагаем взгляд на то, как организации должны начать реагировать на новые возникающие вызовы. Сегодня организации, похоже, имеют беспрецедентные возможности для формирования того, что в конечном итоге станет будущим работы.

Работа: Как будет выглядеть работа?
Это не первый случай, когда западное общество полностью меняет свое культурное представление о работе. В доиндустриальной экономике работа была синонимом мастерства, создания продуктов или получения полных результатов. Мастер брал на себя полную ответственность за поставку продукта или результата — сапожник, например, делал все, от измерения ноги клиента до окончательной подгонки готовой пары обуви. Промышленная революция изменила эту концепцию работы, поскольку промышленники поняли, что продукты можно производить быстрее и дешевле, если сквозные процессы будут раздроблены на повторяющиеся задачи, в которых рабочие (а позже и машины) смогут специализироваться. Понятие «работа» превратилось в набор задач, не обязательно связанных друг с другом.3

Теперь, когда мы быстро вступаем в когнитивную революцию, мы снова, кажется, переосмысливаем работу, чтобы создать ценное сотрудничество человека и машины, сдвигая наше понимание работы от выполнения задач к решению проблем и управлению человеческими отношениями. 4 Технологии уже начали менять то, как мы организуем задачи в рабочие места: например, робототехника и роботизированная автоматизация процессов изменили производство и склады, а технологии цифровой реальности помогают работникам преодолевать ограничения расстояния и того, кому какая задача назначена. По данным Всемирного экономического форума, ожидается, что разделение труда между людьми и машинами будет продолжать смещаться в сторону машин, особенно для выполнения повторяющихся и рутинных задач. 5По данным Организации экономического сотрудничества и развития (OCED), это может привести к сокращению более 14 процентов и сокращению 32 процентов рабочих мест. 6

Однако есть свидетельства того, что эти технологии можно использовать для увеличения усилий рабочей силы, а не для ее замены — фактически, в отчете Всемирного экономического форума за 2018 год прогнозируется, что, хотя может быть потеряно почти 1 миллион рабочих мест, еще 1,75 миллиона будут потеряны. получил. 7 Ожидается, что рабочие места будущего будут в большей степени зависеть от машин и данных, чем в прошлом, но они также, вероятно, потребуют человеческих навыков в таких областях, как решение проблем, общение, слушание, интерпретация и проектирование. По мере того, как машины берут на себя повторяющиеся задачи, а работа, которую выполняют люди, становится менее рутинной, роли могут быть переопределены таким образом, чтобы сочетать технологии с человеческими навыками и передовым опытом в интерпретации и обслуживании. 8Такие методы, как дизайн-мышление, могут помочь организациям определить роли, которые включают в себя новые типы способностей, навыков, действий и практик, необходимых для выполнения работы.

Чтобы все это произошло успешно, нам, вероятно, потребуется изменить наше представление о работе и разработать обучение, которое необходимо нашей рабочей силе для выполнения этих новых ролей и заданий. В противном случае мы можем столкнуться с трудностями при попытке применить унаследованные концепции и навыки в новом и быстро развивающемся мире взаимодействия человека и машины.

Рабочая сила: переосмысление моделей талантов
Мало того, что демография рабочей силы изменилась за последние 30 лет — коллективно сделав рабочую силу старше 9 и более разнообразной 10 — но и сам социальный договор между работодателями и работниками также резко изменился. 11 В настоящее время у организаций есть широкий спектр вариантов поиска работников: от найма традиционных сотрудников на полный рабочий день до использования управляемых услуг и аутсорсинга, независимых подрядчиков, гиг-работников и краудсорсинга. Эти новые типы рабочей силы доступны для решения проблем, выполнения работы и помощи руководителям в создании более гибких и гибких организаций (рис. 2). Число альтернативных работников растет; в настоящее время 35 процентов рабочей силы в США заняты на дополнительной, временной, проектной или контрактной работе.12 Этот процент также растет — например, внештатная рабочая сила растет быстрее, чем общая рабочая сила, до 8,1 процента по сравнению с 2,6 процента всех сотрудников. 13

Рынок талантов охватывает широкий спектр типов работников и условий работы.

По мере увеличения количества вариантов поиска рабочей силы открывается возможность для большей эффективности и творчества при формировании рабочей силы организации. Но с большим количеством опций часто возникает больше сложностей. Работодатели должны учитывать не только то, как формируются роли при объединении людей с машинами, но и расстановку их рабочей силы, а также то, какие типы занятости лучше всего подходят для получения творчества, страсти и набора навыков, необходимых для выполняемой работы. . Для организации такого сложного использования различных сегментов рабочей силы могут потребоваться новые модели. Это может коренным образом изменить наш взгляд на жизненный цикл сотрудников с традиционной модели «привлекать, развивать и удерживать» на модель, в которой ключевыми вопросами являются то, как организации должны получать доступ , курировать и вовлекать сотрудников .рабочей силы всех типов (см. врезку «За пределами жизненного цикла сотрудника»).

У организаций есть возможность оптимизировать организационные преимущества каждого типа отношений с талантами, а также предоставлять значимые и привлекательные варианты для самых разных потребностей и мотиваций сотрудников. Однако для того, чтобы максимально использовать эту возможность, может потребоваться полное переосмысление моделей талантов таким образом, чтобы организации могли тщательно сопоставлять мотивацию и навыки людей с рабочими потребностями организации.

За пределами жизненного цикла сотрудника
Организации давно думают об управлении талантами как о подходе к привлечению, развитию и удержанию лучших специалистов. По мере появления новых альтернативных механизмов работы мы ожидаем, что эта модель может измениться на:

Доступ. Как вы используете возможности и навыки на вашем предприятии и в более широкой экосистеме? Это включает в себя поиск на внутренних и внешних рынках талантов, а также использование и мобилизацию балансовых и внебалансовых талантов.
Куратор. Как вы предоставляете сотрудникам — талантам экосистемы — и командам самый широкий и значимый диапазон развития? Это включает в себя опыт работы, который интегрирован в поток их работы, карьеры и личной жизни.
Привлекать. Как вы взаимодействуете со своими сотрудниками, бизнес-командами и партнерами и поддерживаете их?
строить привлекательные отношения? Это включает в себя разнонаправленную карьеру внутри, внутри и за пределами предприятия; и для бизнес-лидеров и команд, предоставляя идеи для повышения производительности и воздействия, используя преимущества новых способов совместной работы и работы.
Новая модель управления талантами
Рабочее место: переосмысление того, где выполняется работа
По мере того, как меняется «кто» и «что» на работе, меняется и рабочее место. Там, где когда-то для выполнения работы людям требовалась физическая близость, появление цифровых коммуникаций, платформ для совместной работы и технологий цифровой реальности, наряду с социальными и рыночными изменениями, позволило и создало возможности для более распределенных команд. 14 Теперь организации могут использовать целый ряд вариантов по мере того, как они переосмысливают рабочие места, от более традиционных совместно расположенных рабочих мест до полностью распределенных и зависящих от виртуальных взаимодействий (рис. 4).

Рабочие места также меняются

Опять же, изменение физического рабочего места не следует рассматривать просто как возможность повысить эффективность или сократить расходы на недвижимость. Культура рабочего места тесно связана как с инновациями 15 , так и с бизнес-результатами 16 , и по мере того, как команды становятся более рассредоточенными, организациям может потребоваться переосмыслить то, как они поддерживают как культуру, так и командные связи.

Важность этих связей не следует недооценивать. Как заметила профессор Йельской школы менеджмента Эми Вжесневски, «предыдущие поколения людей проводили десятилетия и даже всю свою карьеру в одной и той же организации. В этих случаях чувство принадлежности поддерживало как идентичность людей, так и их психологическое здоровье». 17 Для работодателей это означает необходимость более пристального внимания к созданию связей и сообщества, поскольку рабочие места становятся все более виртуальными и заполняются все большим количеством условно работающих работников.

Возможность: сделать будущее работы более ценным и значимым
Смены в работе, рабочая сила и рабочее место глубоко взаимосвязаны. Изменения в одном измерении могут иметь важные последствия как для работников, так и для работодателей, которые раньше не приходилось учитывать.

То, как в конечном итоге будет выглядеть будущее работы, еще не предрешено. Кажется, мы находимся на распутье в переосмыслении того, что значит работать, быть работодателем и приносить пользу и талант новыми способами. Цель сосредоточит внимание на будущем. Мы можем использовать достижения в области технологий просто для повышения эффективности и снижения затрат, или мы можем более глубоко рассмотреть способы использования этих тенденций и повышения ценности и значимости по всем направлениям — для бизнеса, клиентов и сотрудников. 18 Слишком узкий взгляд может быть большим риском.

Чтобы преуспеть, организации должны уменьшить масштаб 19 и представить себе возможности, чтобы они могли составить работу, рабочую силу и рабочее место таким образом, чтобы повысить как ценность, так и смысл, используя при этом возможности для повышения эффективности, которые у нас есть. Мы видим три действия, которые работодатели должны учитывать при управлении силами перемен:

Представить. Представьте себе возможности будущего, используя отраслевую аналитику данных и идеи, чтобы определить свои цели и стратегию преобразования рабочей силы в будущем. Ставьте цели на будущее работы, которые выходят за рамки затрат и эффективности, но включают в себя ценность и смысл.
Составить. Анализируйте и перепроектируйте работу, рабочую силу и варианты рабочих мест, которые используют преимущества автоматизации, альтернативных источников талантов и совместных рабочих мест.
Активировать. Согласуйте программы организации, лидерства и развития рабочей силы, чтобы получить доступ к навыкам, курировать опыт нового поколения и вовлечь рабочую силу будущего в долгосрочные отношения, а бизнес-лидеров - в новые способы работы.
Чтобы делать это хорошо, мы, как работодатели, должны активизировать рабочую силу и использовать технологии таким образом, чтобы приносить широкие и ценные преимущества для наших организаций и общества. У нас есть возможность создать предпочтительное будущее для значимой работы для всех. Это наша форма.