Агрессивные инициативы по расширению и диверсификации требуют более тщательного планирования и значительного увеличения денежного потока для подпитки этих планов. Недавно я разговаривал с Крейгом Мезиком, старшим руководителем финансового отдела, который поделился убедительной историей о том, как одновременно увеличить денежный поток, улучшить методы ведения бизнеса, увеличить продажи и изменить мышление, а также корпоративную культуру.

Крейг сказал: «Из GE был нанят новый вице-президент по финансам, которому было поручено выявить и решить стратегические финансовые вопросы, которые способствовали бы изменению культуры компании, созданию структуры команды по решению проблем и совершенствованию процессов, а также повышению прибыльности и денежного потока. На балансе компании было 12 миллиардов долларов торговой дебиторской задолженности и 6 миллиардов долларов товарных запасов. Вице-президент по финансам хотел создать группы для анализа управления этими активами, оценки и рекомендации изменений в процессе, их внедрения и увеличения денежного потока.

«Годом ранее я подготовил конкурентный анализ оборачиваемости запасов нашего бизнес-подразделения с лучшими в своем классе компаниями и основными конкурентами. Я поделился своим предыдущим анализом и обновил его, включив в него конкурентный анализ дебиторской задолженности. Мой новый анализ показал, что наши запасы и дебиторская задолженность выросли до 18 миллиардов долларов, но оборачиваемость запасов и оставшиеся дни продаж были значительно ниже лучших в своем классе и у наших основных конкурентов. Затем вице-президент попросил меня определить всех ключевых финансовых и операционных менеджеров, которых необходимо объединить, чтобы сформировать две команды по повышению эффективности. Исполнительный комитет руководства одобрил формирование двух команд.

«Меня назначили руководителем обеих групп по совершенствованию процессов, и я организовывал встречи, чтобы представить свои анализы и установить цели каждой команды, действия, результаты и сроки. Первоначально руководители бизнес-подразделений и профильные эксперты сопротивлялись и опасались, поскольку они не были знакомы с конкурентными сравнительными исследованиями, проведенными в наших отраслях, работали с устаревшими взглядами и не доверяли корпоративным финансам, возглавляющим усилия и команды.

«Я создал подгруппы бизнес-подразделений для анализа сравнительных исследований, внутренних процессов, определения сильных и слабых сторон и ключевых показателей эффективности для измерения эффективности бизнес-подразделений по сравнению с лучшими в своем классе компаниями и основными конкурентами. Каждая подгруппа создала сбалансированные системы показателей и показатели KPI, рассчитала свои исторические и текущие показатели эффективности, установила краткосрочные и долгосрочные цели и разработала планы действий по совершенствованию методов и процедур, которые будут способствовать улучшению показателей. Две команды по совершенствованию процессов создали корпоративную инвентаризацию и систему показателей дебиторской задолженности для отслеживания и составления отчетов о текущих показателях по сравнению с целевыми показателями, контрольными показателями и конкурентами».