Перед лицом постоянных сбоев эффективные главные исполнительные директора (CEO) руководят, сканируя окружающую среду, выявляя опасности, которые могут скрываться, или возможности, которые могут существовать, и определяя, следует ли действовать и как действовать. Часто эти действия связаны с так называемой «цифровой трансформацией» — внедрением новых инструментов, платформ и бизнес-моделей для создания конкурентных преимуществ. Но хотя генеральные директора постоянно слышат, что они должны возглавить любую значительную цифровую трансформацию, не всегда легко точно знать, как это сделать. Поскольку технологии продолжают усложняться, генеральным директорам все труднее играть непосредственную роль в проведении этих преобразований. В то же время усиливающееся разрушение окружающей среды делает трансформацию все более стратегическим рычагом, которым должны руководить руководители. Так что же делать генеральному директору? За последние пять лет мы поговорили с более чем 400 руководителями о том, как они оценивают роль главного исполнительного директора в инициативах по цифровой трансформации. Чтобы еще больше прояснить, когда и как генеральные директора должны руководить и когда делегировать полномочия, мы недавно провели целевые интервью с 20 генеральными директорами из разных отраслей и по всему миру. Вот какая картина сложилась: роль генерального директора не только важна для большинства цифровых преобразований, но и существенно различается в зависимости от амбиций генерального директора в отношении трансформации и готовности организации к ее осуществлению. Каждая трансформация уникальна в своих обстоятельствах, но мы определили общие принципы, которые могут помочь руководителям повысить шансы на получение желаемых результатов.
Установка стремления к трансформации
«Генеральный директор — это проводник перемен, который понимает, что через несколько лет мир в его отрасли может сильно измениться. Им нужно изложить свое видение того, как будет выглядеть отрасль или мир, а затем сформулировать, как компания должна измениться, чтобы адаптироваться к этому миру».

— Дэниел Сакс, генеральный директор AppDirect

Цели и задачи цифровых преобразований существенно различаются. Некоторые включают внедрение новой системы планирования ресурсов предприятия (ERP), например, в то время как другие переводят всю организацию в облако, начинают использовать искусственный интеллект (ИИ) или сосредотачиваются на новых мобильных приложениях для клиентов. Но стремление генерального директора к цифровому преобразованию должно выходить далеко за рамки внедрения новых цифровых инструментов, потому что они легко доступны или модны. Он должен заключать в себе то, как трансформация добавляет реальную ценность организации. Поэтому первый вопрос, на который должен ответить генеральный директор: насколько велики мои амбиции в отношении нашей цифровой трансформации?

Мы определили пять уровней амбиций, которые характеризуют цифровые преобразования, которые мы видели (рис. 1). Например: хочу ли я оцифровать свою существующую бизнес-модель? Хочу ли я разработать новый продукт? Я надеюсь разрушить мою отрасль?

Независимо от того, участвует ли генеральный директор в преобразованиях более низкого уровня, им должно руководить единое глобальное видение генерального директора. Это видение должно воплощать сильную «теорию случая» , объясняющую, почему проводить трансформацию, а также план того, как преобразованная организация должна создать ценность и конкурентное преимущество.

И организации не обязательно будут сосредотачиваться на одном уровне за раз или неуклонно двигаться вверх по шкале амбиций по мере своего развития. Вместо этого они, скорее всего, будут управлять несколькими проектами, одновременно затрагивающими различные уровни. Например, для разработки новых цифровых продуктов (уровень 3) организации также может потребоваться оцифровать определенные связанные процессы (уровень 0 или 1) для создания поддерживающей инфраструктуры.


Пошаговая оцифровка
Преобразования уровня 0 — это основополагающие инициативы, которые оцифровывают существующие процессы с минимальными изменениями в других аспектах бизнеса. Большая часть работы связана с преобразованием аналоговых процессов (таких как заполнение бумажных форм в кабинете врача) в цифровые (переход на офисные планшетные компьютеры или предварительная онлайн-регистрация). Хотя эти усилия не обязательно являются «трансформационными» в самом широком смысле, они часто представляют собой существенные постепенные изменения, которые закладывают основу для более амбициозных преобразований.

Генеральные директора часто инициируют преобразования уровня 0, но они обычно делегируют большую часть выполнения, поддерживая свою команду только по мере необходимости (мы называем их уровнем 0, потому что генеральный директор обычно не должен активно участвовать). Это уместно, учитывая ограниченные возможности преобразования. Помимо четкого формулирования императива изменений и обеспечения надлежащего общения и сотрудничества внутри исполнительной команды, наиболее частой задачей генерального директора может быть устранение препятствий, а не личное участие в управлении работой.

«Что касается повседневной жизни, я что-нибудь «делал»? Возможно нет. Моя роль заключалась в том, чтобы просто не дать организации отступить. Если кто-то представлял собой блокпост, я говорил им пройти под, над, через или вокруг… любым способом, чтобы это произошло».

— Эрик Пайк, генеральный директор Pike Corporation

Продвинутая цифровизация, выход на новые рынки и создание новых продуктов
Уровни с 1 по 3 выходят за рамки поэтапной цифровизации и направлены на расширение существующих бизнес-предложений для поиска новых источников дохода и создания ценности. Эти преобразования затрагивают все части организации и требуют интенсивного сотрудничества всего высшего руководства. Более того, им часто требуется обширное и постоянное управление изменениями во всей организации.

Хотя существующие ключевые показатели эффективности (KPI) руководителей высшего звена изменять не нужно, преобразование на одном из этих уровней потребует новых механизмов для отслеживания его выполнения. Иногда это может доходить до создания специальной группы: Джини Боер, генеральный директор ритейлера модной одежды C&A Europe, рассказала нам, что она «создала целый офис трансформации, чтобы определить, продвигаются ли [наши усилия по цифровому преобразованию]». Преобразование уровня 1–3 также, вероятно, потребует новых способов общения и сотрудничества за пределами организации, и часто генеральный директор должен участвовать, чтобы претворить их в жизнь.