Без институциональной занятости поиск смысла и цели в своей работе становится центральным элементом стремления независимых работников определить свою идентичность.
Пять лет назад мы заметили сдвиг в представлениях о моделях талантов, когда начали появляться альтернативные схемы работы, а компании начали расширять использование «забалансовых» талантов. Сегодня подрядчики, фрилансеры и гиг-работники стали ключевыми игроками в стратегиях многих организаций. Но поскольку некоторые работники уходят с баланса для гибкости или по необходимости, теперь мы должны спросить: какое влияние это оказывает на организации, а также на отдельного работника? Из десятилетий психологических исследований мы знаем, что организации играют большую роль в формировании идентичности человека как работника — так что же происходит, когда организации больше нет? Мы обсудили эту тенденцию с доктором Эми Вжесневски, профессором Майкла Х. Джордана в Йельской школе менеджмента.
Джефф Шварц: С 2013 года мы наблюдаем за появлением альтернативной рабочей силы. Как меняется ландшафт организации труда?

Эми Вжесневски:Появляется много новых типов категорий работников. Я думаю об этом так: у вас есть официальная работа, где вы являетесь частью организации в качестве сотрудника, с одной стороны. Затем на другом конце находятся независимые работники, где у вас нет ни организации, ни платформы, ни временного контракта или чего-то в этом роде. Между этими крайностями у вас есть градации. Ближе к традиционной стороне занятости у вас есть люди, которые являются долгосрочными подрядчиками или консультантами, которые могут иметь какое-то членство в организации, просто более периферийное. Затем, в большей степени в сторону независимых работников, у вас есть люди, которые могут полагаться на платформы, приложения или веб-сайты для создания рабочих мест или сдачи в аренду своих ресурсов, будь то их дом или их машина. Часто это то, что мы называем «гиг-экономикой».

ДС: В Deloitte, когда мы изучали тенденции занятости в рамках широкой темы «Будущее работы» , мы задавались одним вопросом: к какой цели мы идем? Является ли альтернативная работа затратной или транзакционной игрой с единицами труда, или у нее есть возможность обеспечить что-то более ценное и значимое?

AW: Если вы думаете о будущем работы, мы говорим о том, как пересматриваются отношения между организациями, сотрудниками и обществом. Для этого мы должны лучше определить занятость и то, что ищут люди, чтобы платформы и организации знали, что им предлагать. То, как мы в конечном итоге ответим на этот вопрос, будет иметь огромное значение.

Я изучаю смысл, который люди находят в своей работе — от людей, которые рассматривают свою работу скорее как экономический обмен, до людей, чья работа связана со структурой карьеры и продвижением по определенной лестнице или пути, вплоть до людей, которые рассматривают работу как призвание и гораздо больше, чем средство для достижения финансовой цели. Поэтому каждый раз, когда организация определяет отношения между человеком и системой, основываясь на предположении, что люди существуют по финансовым причинам и все, я думаю, что это потенциально проблематично. Даже если организации говорят что-то другое, они часто строят трудовые отношения и системы так, как будто единственная причина, по которой люди существуют, — это деньги.

По мере того, как мы все больше переходим в гиг-экономику, мне кажется, становится намного проще создавать и увековечивать платформы, основанные на этом очень мощном базовом предположении, и это оказывает давление на людей, которые могут быть там по совершенно другому набору причин. Если вас постоянно кормят нарративом — через действия платформы или людей, которые вас окружают — что единственная причина, по которой вы делаете все это, — это оплата, вы можете увидеть, как быстро это может полностью выйти из употребления. в шаге от того, чего, как показали исследования, хотят многие независимые работники. Да, они заботятся о деньгах и беспокоятся о деньгах, но они делают это не только из-за денег. На самом деле, деньги — это проблема, которую они должны решить, чтобы они могли делать то, что ими действительно движет.

«Да, они заботятся о деньгах, и они беспокоятся о деньгах, но они делают это не только из-за денег. На самом деле, деньги — это проблема, которую они должны решить, чтобы они могли делать то, что ими действительно движет».
— Эми Вжесневски

Келли Монахан: Согласно данным Бюро трудовой статистики, чистый прирост новых рабочих мест почти полностью обусловлен альтернативными формами занятости. Вы немного говорили о причинах, по которым люди выбирают независимую и гиговую работу. Не могли бы вы рассказать больше о том, что показало ваше исследование, почему так много людей выбирают именно этот тип организации работы?

АВ: С точки зрения выгоды для людей, выбравших самостоятельную работу, максимумы могут быть реальными, даже экстремальными. Люди из нашей выборки, которые долгое время были традиционно трудоустроены, обнаружили резкие различия между независимой и официальной занятостью. Отчасти это потому, что когда вы работаете по-настоящему независимо, вы управляете всем. Вы сами решаете, каких клиентов или проекты вы берете. Итак, мы обнаруживаем, что независимые работники обычно испытывают радость от выполнения работы, которая кажется глубоко резонансной и отражающей то, кем они являются, и их цель. Они видят, что можно выражать себя и заниматься так, как они не могли, когда их работа выполнялась при посредничестве организации.

Но это преимущество также становится одной из самых больших проблем независимой работы. Когда ваша работа настолько персонализирована, если она не идет хорошо, она может быть абсолютно сокрушительной, потому что она сразу же затрагивает личности людей. Если вы думаете о типичном сотруднике, работающем в организации, когда он работает над ужасным проектом и чувствует себя разочарованным или сварливым, он может поставить это на ноги организации или тому, кто поручил им эту работу. Но когда вы независимы, вам не на что указать, кроме как на себя, и поэтому велика угроза эмоционального подавления.

KM: Вы находите, что это то же самое с гиг-работниками? Или чем он отличается?

AW: Когда дело доходит до гиг-работы, до тех пор, пока люди выбирают ее, самым большим преимуществом является истинное чувство контроля над тем, сколько, где и когда вы работаете. Это может позволить вам настроить то, что вы делаете в своей жизни, и преследовать более широкий набор целей, будь то семья, творческое занятие, побочный интерес или участие в сообществе. Поэтому, когда это работает хорошо, возникает чувство отличной способности перемещать дозировку в зависимости от того, сколько времени вы тратите на каждое из этих действий и когда, с уверенностью, что платформы всегда рядом, когда вам нужна работа.

Обратной стороной является то, о чем Джеймс Эванс и Стив Барли много писали в теории организации. Часто чувство контроля может быстро переключиться на реальность, в которой вы на самом деле все время работаете. Из-за реалий доходов или даже из-за того, что некоторые из этих платформ предназначены для того, чтобы поддерживать высокую вовлеченность людей, искомое чувство контроля над портфелем своей деятельности не может быть полностью реализовано.

Другим недостатком является то, что вы никогда не сможете воспользоваться преимуществами реального членства в организации. Вы получаете немного от надежности платформы или сети и возможности взаимодействовать с ней, когда захотите. Но ты никогда полностью не принадлежишь. И мое исследование показывает, что чувство сопричастности — это ключевой фактор значимой работы.

ДС: Результаты вашего исследования потребности в принадлежности очень интересны, учитывая этот массовый сдвиг в сторону альтернативной работы. В прошлом году наш генеральный директор Кэти Энгельберт и директор Center for the Edge Джон Хейгел поговорили с Томом Фридманом, который описал этот сдвиг в работе, сказав, что работа отделяется от работы, а работа и работа отделяются от компаний, которые все больше становятся платформами. 1 В вашем недавнем исследовании рассматривались связанные с этим психологические и управленческие вопросы. Можете ли вы рассказать нам о том, что, по вашему мнению, происходит, когда личность человека отделяется от организации?

АУ: Абсолютно, и я думаю, что это увлекательно. Со стороны индивидуума основной вывод заключается в том, что организации традиционно, к лучшему или к худшему, были местами принадлежности. В предыдущих поколениях люди проводили десятилетия и даже всю свою карьеру в одной и той же организации. В этих случаях чувство принадлежности поддерживало как идентичность людей, так и их психологическое здоровье.

Но что происходит, когда это членство становится незначительным? Когда контрактная работа стала более распространенной, этот вопрос послужил поводом для множества интересных исследований. По сути, исследование показало, что люди невероятно беспокоятся, когда чувствуют, что находятся на периферии членства. Теперь, в мире концертной работы, мы должны подумать о том, что это значит для отдельных людей, когда у них вообще нет членства. Если вы больше не можете полагаться на членство в организации или чувство сопричастности, чтобы компенсировать дефицит значимости или увлекательности, привлекательности или мотивации самой работы, это поднимает планку того, насколько значимой должна быть эта работа в ее дизайне. и исполнение.

С другой стороны, организации зависят от людей не только в том, что они делают то, что указано в их должностных инструкциях, но и в том, что они достаточно верят в организацию, чтобы делать все остальные вещи, необходимые для поддержания работы предприятия, такие как дискреционный труд и неявная передача знаний. В крайнем случае, устранение связи, которую люди чувствуют, делает покупку труда в единицах гораздо более определимой. В некотором смысле это может дать работодателям больше чувства контроля, потому что у них меньше чувства долга. Но я думаю, что в этом также многое потеряно.

«Организации зависят от людей не только в том, что они делают то, что указано в их должностных инструкциях, но и в том, что они достаточно верят в организацию, чтобы делать все остальное, что необходимо для поддержания работы предприятия».
— Эми Вжесневски

ДС: Этот вопрос «Чего хотят рабочие?» это интересно. Вы много писали и говорили о четырех конкретных измерениях, которые нужны работникам для создания смысла и структуры их трудовой жизни: место, рутина, люди и цель. Не могли бы вы рассказать о том, что это такое и как они работают, чтобы создать удовлетворение в нашей трудовой жизни?

АВ: Абсолютно. В этом исследовании мои соавторы Джанпьеро Петрильери, Сью Эшфорд и я были заинтригованы, обнаружив, что независимо от типа работы существуют четкие закономерности в том, как люди организуют свою трудовую жизнь. Эти паттерны относились к категориям места, рутины, людей и цели.

Первая и вторая категории, место и рутина, связаны между собой. Вместе они помогают вовлечь людей в работу, которую нужно сделать в этот день. Мы были очарованы тем, сколько внимания и заботы было уделено созданию или определению места, где могла бы происходить работа. Этот элемент был критическим — практически невозможно было работать, если не было определенного места, где это могло произойти. И вместе с этим были рутины: набор действий, которые приводили к прибытию, концентрации, успокоению и вхождению в образ мыслей рабочего дня.

Люди делали это самыми разнообразными способами, но, похоже, все они это делали. Они говорили о необходимости устроиться либо где-нибудь в своих домах, либо в месте, которое они добыли. Один из людей, у которых мы брали интервью, рассказал о том, как он спроектировал свое рабочее место в виде кокпита, где, по его мнению, все было на расстоянии вытянутой руки. Он мог быть там и в зоне, готовый выполнить работу. Мы также поговорили с писателем, который ходил в публичную библиотеку того же города, в ту же часть этой библиотеки, где-то около 30 лет, чтобы писать каждый день. Это и места, и рутина, объединенные в одно целое.

Две другие связи, которые мы определили, люди и цель, по-видимому, выполняли разные функции. Что касается связи с людьми, я ожидал, что речь пойдет об отношениях с другими людьми, которые выполняют ту же работу, но часто это было не так. Гораздо больше речь шла о связях с людьми, которые вас знают и могут успокоить, утешить, бросить вызов или взволновать вас. Они помогали людям более эффективно справляться с взлетами и падениями независимой работы. Эти связи напоминали самостоятельным работникам: «Нет, это все не зря, и вы молодец. Вы сделали так много замечательных вещей и все эти другие невероятные проекты, и это, конечно, произойдет снова», и так далее. Это говорит о том, что существует важная психологическая потребность в отношениях, которые помогают людям продолжать работать и оставаться сосредоточенными на том, почему они пошли в этом более независимом направлении в своей работе.

«Это говорит о том, что существует важная психологическая потребность в отношениях, которые помогают людям продолжать работать и оставаться сосредоточенными на том, почему они пошли в этом более независимом направлении в своей работе».
— Эми Вжесневски

И это ведет к четвертой части, которая касается связи с целью, стоящей за работой. Это было принципиально важно, особенно для независимых работников, которые берут на себя такой большой риск, работая таким образом. В некоторых из наших интервью мы слышали, что существует резкий контраст между тем, каково это работать на периферии, и над проектом, который полностью соответствует их цели для выполнения такого рода работы. Они чувствовали это по тому, насколько энергично они работали и по качеству своей работы. Это чувство цели казалось решающим для высвобождения всех видов энергии, творчества и мотивации.

КМ: Считаете ли вы, что эти четыре измерения универсальны для всех работников, или вы думаете, что это сдвиг от потребностей традиционных работников к более формальной среде занятости?

АВ:Я думаю, что это более или менее одинаково для всех работников, и именно поэтому мы рекомендуем это также и гиг-работникам. Для формального трудоустройства в традиционных организациях место определено — у них есть место для вас, стол, который вы можете украсить как свой собственный. Организации также полны рутины. Вы входите, здороваетесь с человеком рядом с вами, берете свой кофе и делаете то, что должны делать. А организации полны связей, как формальных, так и неформальных — у вас может быть менеджер или наставник в организации с формальной стороны, или у вас могут быть и менее формальные связи, может быть, из другого подразделения или практики, которые могут дать то, что вам нужно. поддержку, чтобы продолжить работу наилучшим образом. Но часто это чувство цели и энтузиазма, которые скорее испытывают независимые работники, чем официально нанятые работники, в больших организациях труднее воспитать или ослабить. Чем крупнее организация, тем легче может быть чувство оторванности от цели. Но, как мы уже говорили, традиционная занятость дает много других вещей, которые помогают защитить их от этой трудности.

ДС: Я хотел бы продолжить эту идею цели и реального чувства страсти, которые часто испытывают независимые работники. Как вы думаете, что компании могут узнать о роли целеустремленности и увлеченности из исследования, которое вы проводили с независимыми работниками? Что можно было бы сделать на вынос для бизнес-лидеров? Здесь что-то высвобождается, так как же нам разлить это по бутылкам или поделиться?

AW: Мне так много нужно сказать об этом. Организации пытались понять это, и на протяжении десятилетий это принимало различные формы. Я думаю, что всегда будет сложно подключить сотрудников к работе, которую необходимо выполнить, таким образом, чтобы они также связывали их со своей страстью. Одна из причин, по которой мы видим страсть в независимых работниках, заключается в том, что они совершенно свободно выбирают работу, но, конечно, это может быть и сокрушительно, когда что-то идет не так. В организационной жизни обязательно есть притупление, как на высокой, так и на низкой стороне.

Организации пытались решить эту проблему разными способами. Некоторые думали, что если вы просто создадите работу с большим мотивирующим потенциалом, люди почувствуют чувство вовлеченности и цели, но мы знаем, что то, что мотивирует, может выглядеть совершенно по-разному от человека к человеку. Тогда мы пойдем другим путем и скажем, давайте просто найдем людей, которые глубоко увлечены, ориентированы на призвание, и приведем их в организацию. Нам просто нужно использовать их, и они будут делать великие дела вместе с нами.

Реальность такова, что у людей есть работа, к которой они чувствуют глубокое чувство цели, и у организаций может быть работа, потенциально связанная с этой целью. Но это всегда переговоры об отношениях между человеком и работой, встроенной в организацию. И поэтому это просто оказывается невероятно тернистым и трудным.

В результате, несмотря на то, что намерения часто были благими, организации совершали поступки, которые почти до смешного неверны. Я помню пример из крупной компании, которая дала своим сотрудникам упражнение, в котором они должны были записать, какие целеустремленные, значимые вещи они делают или что им нравится в том, что они делают здесь. Я чувствовал, что, возможно, было много людей, у которых уже было чувство цели в своей работе, и они говорили: «Хорошо, хорошо. Просто еще одно административное дело». Но я думаю, что для многих других людей, которые борются с этим, это стало упражнением по повышению осознания их отсутствия цели — совершенно противоположным тому, что было задумано. Так что я думаю, что есть большое намерение, но иногда проблематичное выполнение в попытке сделать это сверху вниз.

Другая вещь, которую я вижу, это организации, пытающиеся сформулировать свою коллективную цель, чтобы помочь сотрудникам понять это. «Вот почему мы были здесь 100 лет или сколько угодно долго, и именно поэтому мы существуем». Это легче сделать, особенно если организация действительно существовала и существует по определенной причине. Но когда это организация, которая всегда существовала для создания виджетов, а теперь они пытаются сформулировать чувство цели, которое кажется смежным или ненастоящим, это опасно, потому что сотрудники могут счесть это манипулятивным.

Особенно сейчас, когда отношения между некоторыми работниками и организациями становятся все более тонкими, единственное, что остается людям на крайностях, — это их работа. Итак, когда организации пытаются изменить то, как люди думают о себе и почему они выполняют эту работу, если это становится ненастоящим, это может быть проблематично. Но если эта цель действительно подлинна и находит отклик у сотрудников, она может действительно помочь.

ДС: Что бизнес-лидеры должны вынести из этих крайностей? Цель очень важна, но звучит как очень чувствительная почва.

АВ:Я думаю, что вывод, который следует из исследования, — это идея о том, что организации, по сути, создают среду для людей. Они удерживают эмоциональное внимание людей, их амбивалентность и так далее таким образом, что помогают им справляться с этим. Я не знаю, насколько организации и бизнес-лидеры ценят такого рода психологическую или общественную функцию, которую выполняют организации. Признание этого и понимание того, насколько это важно для людей и насколько важно воссоздать его, если оно отсутствует, предполагает, что у организаций есть возможность понять, что они предлагают людям, что отличается от того, что они сами по себе. Например, организация помогает вам развивать свои навыки, помогает вам зарабатывать на жизнь и так далее.

«Я не знаю, насколько организации и бизнес-лидеры ценят такого рода психологическую или общественную функцию, которую выполняют организации».
— Эми Вжесневски

Лучшее понимание этого может создать больше степеней свободы между сотрудниками и организациями, частью которых они являются, для согласования этой функции таким образом, чтобы это принесло пользу организации с точки зрения вовлеченности и продолжительности жизни сотрудников. И это, безусловно, изменит правила игры для сотрудников.

JS: Насчет сотрудников — какова во всем этом роль отдельных людей? Несут ли они какую-либо ответственность в соединении с целью и страстью?

AW: Я действительно думаю, что можно многое сказать о пользе того, что люди отождествляют себя с работой, которую они выполняют, действиями, которые составляют их трудовую жизнь, и тем, что в этом пространстве кажется им наиболее значимым. Они должны спросить, как они могут принять это понимание и использовать его, чтобы договориться о пространстве между тем, чтобы быть ценным для организации и делать то, что организация должна сделать. Это настоящая ответственность, и я не хочу ее подрывать. Индивиды играют роль в формировании работы таким образом, который гораздо больше говорит о том, какова их личная цель.

Особенно в мире альтернативной работы, чтобы поддерживать этот тип цели осмысленным образом в течение долгого времени, необходимо тщательно изучить, какая работа кажется стоящей, а затем как ее выполнять, воздвигая бамперы вокруг мест, рутины и людей, которые могут помочь вам установить связь с такой целью. Но без этой цели, во-первых, мой аргумент заключается в том, что лучшее, что у вас остается, это суета, которой люди занимаются, чтобы оплачивать счета, в отличие от работы, которой, по крайней мере, независимые работники, которых мы изучали, кажутся Ищу.

КМ: Когда мы думаем об идентичности работника и о том, что предлагают предприятия и платформы, могут ли эти платформы создать чувство лояльности? Просто подумав о транспортных услугах, у вас есть несколько вариантов, и часто водители используют несколько платформ. Предвидите ли вы, каким образом эти платформы смогут завоевать лояльность гиг-работников? Или это противоположно тому, для чего они были созданы?

АВ:Это отличный вопрос. Вероятно, это сводится к вещам, которые удовлетворяют самые основные желания и потребности людей. Одной вещью, которая могла бы оказать сильное влияние на укрепление лояльности, было бы усиление чувства членства. Интересно, есть ли способы, которыми платформенные организации могли бы сделать больше, чтобы попытаться использовать чувство связи, поддержки, обучения, обучения, накопления опыта и так далее. В некоторых из этих платформенных организаций я слышал о теневых дискуссионных группах, где гиг-работники советуют друг другу и так далее. Я бы сказал, что эти группы выросли из потребности людей попытаться понять, что значит работать таким образом. Я мог бы представить, как организация могла бы управлять этим сообществом и сказать: «Вы работаете с нами. Вы можете делать это как концерт, но вы принадлежите к нашему сообществу,

Я также думаю, что могут быть платформы, которые отличаются друг от друга, создавая реальную прозрачность с людьми, открытость и честность в отношении того, как работает платформа, а также ясность в отношении того, что они делают с точки зрения бизнеса — куда идут деньги, как распределяются рабочие места. . Очень важно, чтобы люди чувствовали, что понимают, как все это работает, и что с ними обращаются справедливо. По крайней мере, прямо сейчас на многих из этих платформ ощущается отсутствие прозрачности или, в худшем случае, ощущение потенциального манипулирования платформой, когда гиг-работники чувствуют, что дизайн их подталкивает, но это для пользу организации, а не отдельного человека.

КМ: Завершая наше интервью, какую роль, по вашему мнению, играют университеты в подготовке студентов и, в конечном счете, работников альтернативной рабочей силы?

АУ: Университетам уже есть с чем столкнуться, учитывая скорость, с которой меняются профессии и карьеры людей. Так что это значит? Вы не обучаете людей навыкам конкретной гильдии — именно в этом заключалась большая часть образования, связанного с возвращением на много-много лет назад. Но тогда образование также играло роль в обучении людей тому, как думать, как быть гражданином и тому подобное.

В будущем я вижу, что это примет несколько форм. За последнее десятилетие в Йельской программе MBA мы вложили гораздо больше средств в обучение студентов тому, как подходить к проблемам или вопросам, на которые нет ответа, нет готовых данных, нет готовых кейсов, которые сопровождают их, нет руководства о том, как даже начать чтобы сформулировать проблему или вопрос и какие данные потребуются для ее решения. У нас есть курс по формулированию проблем, который полностью посвящен тому, как в неструктурированной вселенной вы можете создать структуру, чтобы определить проблемы, которые вы пытаетесь решить, и определить тип информации, которая вам понадобится для их решения.

Это привело нас к тому, что мы создали то, что мы называем необработанными кейсами, когда студенты получают кучу финансовых данных компании, каждую статью в прессе и всевозможные внутренние документы. Это не обычный случай; часто они не могут пройти через все. А затем им задают общий вопрос или проблему, над которой им нужно подумать. Поэтому мы учим их находить разумный подход к этой вселенной информации, который даст полезный ответ. Потому что, как только они найдут работу, никто не подойдет к их столу и не протянет им семистраничный кейс с пятью страницами таблиц, и ответом будет одна из этих таблиц. По сути, чем более опытными и удобными они становятся в этом, тем более гибкими они будут, независимо от отраслей или пространств, в которых они окажутся.

Помимо этого, чтобы думать о независимых работниках, гораздо больше внимания будет уделяться тому, чтобы помочь людям научиться различать, что, по их мнению, стоит делать, а затем найти способ получать за это деньги, а не просто предполагать. они собираются скользить в набор ранее существовавших структур концерта, и что название игры состоит в том, чтобы настроить его таким образом, чтобы вы могли достичь своих финансовых целей. Работа — это основная сфера, на которую люди полагаются в плане чувства идентичности, смысла и того, как они определяют свою самоидентификацию, и это делает чисто деловые отношения с работой неустойчивыми.

И знаете, если мы сможем это сделать, в долгосрочной перспективе, кто знает, к чему это может привести. Может быть, это означает, что люди начинают определять себя, как многие привыкли, как нечто отдельное от того, чем они зарабатывают на жизнь. Возможно, мы вернемся к тем дням. Прошло много времени. И это огромный, фундаментальный сдвиг для общества.