С тех пор, как Адам Смит написал о разделении труда более века назад, рабочие места стали доминирующей структурой для организации работы и принятия решений о рабочей силе. 1 Менеджеры дают обратную связь, нанимают, продвигают и организуют свои команды вокруг людей на «работах». Рабочие думают о работе как о своей «работе». И вся функция управления персоналом была построена на концепции функциональной работы с фиксированным набором обязанностей, когда HR составляет описания должностей, устанавливает уровни вознаграждения, создает организационные схемы, назначает обучение и дает обзоры производительности для заранее определенных должностей.

Но действительно ли работа определяет то, что мы делаем? По мере того, как работа становится все больше и больше связана с быстрым реагированием на быстрые изменения в нашей среде, а не со стандартизированной работой, предназначенной для масштабируемой эффективности, ответ — нет. Работа быстро уступает место более плавной работе: согласно недавнему опросу Deloitte, 2 63% руководителей говорят, что работа в их организациях в настоящее время выполняется в командах или проектах, выходящих за рамки основных должностных инструкций людей, 81% говорят, что работа все чаще выполняется за пределами функциональных границ, а 36% говорят, что работа все чаще выполняется работниками за пределами организации. у которых вообще нет определенных должностей в организации. Менее половины (42%) респондентов говорят, что должностные инструкции в их организации «отлично» определяют работу, которую необходимо выполнить. Заглядывая вперед, только 19% говорят, что традиционная работа — лучший способ организовать работу для достижения бизнес-целей. По мере того, как работа становится все более разнообразной, объединение всего, что люди делают, в «работу», означает, что у наших людей есть неиспользованные навыки и способности, что приводит к заблокированной ценности в наших организациях. Только 18% руководителей полностью согласны с тем, что их сотрудники используют свои навыки и способности в полной мере, и менее половины руководителей сообщают, что они могут быстро и легко перемещать навыки туда, где они больше всего нужны, по мере развития работы. 85% HR-менеджеров и руководителей предприятий считают, что организациям следует создавать более гибкие способы организации работы, чтобы повысить скорость и быстро адаптироваться к изменениям рынка.
Если рабочие места больше не являются основным строительным блоком, которым мы руководствуемся при принятии решений о работе и рабочей силе для реализации нашей организационной стратегии, то что же тогда? Ответ может заключаться в навыках- в широком смысле это твердые навыки (такие как программирование, анализ данных и бухгалтерский учет), человеческие способности (такие как критическое мышление и эмоциональный интеллект) и потенциальные (включая скрытые качества, способности или смежные навыки, которые могут быть развиты и приведут к будущему). успех). Организация, основанная на навыках, — это новая операционная модель для работы и рабочей силы, которая переворачивает управление талантами с ног на голову, переопределяя и переосмысливая каждую практику работы с талантами, чтобы она основывалась больше на навыках, чем на рабочих местах, и пересматривая то, как организована работа, чтобы навыки можно было использовать. плавно развивается, чтобы идти в ногу с работой по мере ее развития - все в состоянии постоянного переосмысления.

Чтобы оценить трансформационный путь к организациям, основанным на навыках, Deloitte опросила руководителей в 10 странах, какие типы методов, основанных на навыках, они внедряют и в какой степени. Наша находка? Хотя организации по-прежнему в большей степени ценят степени и опыт работы, а не продемонстрированные навыки и потенциал при принятии решений о работе и рабочей силе (только 17% руководителей HR и бизнеса заявили, что их организации ценят продемонстрированные навыки и потенциал выше степеней и опыта работы), все больше организаций чем мы ожидали, используют практики, основанные на навыках, сейчас. И есть значительный интерес со стороны HR и руководителей бизнеса по всему миру в продолжении этой тенденции.

Почти девять из десяти руководителей (89%) говорят, что навыки становятся все более важными для того, как организации определяют работу, используют таланты, управляют карьерой и оценивают сотрудников. Почти столько же (около 90%) используют методы, основанные на навыках, по крайней мере в некоторой степени, часто экспериментируя с использованием навыков для принятия решений о работе и рабочей силе или применяя их только для некоторых сотрудников или сегментов бизнеса. Но лишь немногие — где-то между 15 и 30%, в зависимости от практики — действительно в значительной степени применяют подходы, основанные на навыках: в масштабах всей организации, причем четким и повторяемым образом, который действительно ценит навыки выше работы. 3

Преобразование в организацию, основанную на навыках, — это фундаментальный сдвиг от работы, какой мы ее знаем, — непрерывный путь, который переопределяет саму суть того, что мы считаем работой, — требующий значительных и часто сложных изменений в том, как мы руководим, управляем или вносим свой вклад. работу, и как HR поддерживает рабочую силу в разных практиках. Хотя это, безусловно, нелегкий путь, те, кто вступит на него, могут быть вознаграждены большей гибкостью, большей реализацией истинного потенциала каждого работника и уверенностью в том, что организация обладает нужными талантами, чтобы удовлетворить постоянно меняющиеся потребности бизнеса и превзойти конкурентов.