На днях я разговаривал с Эдвином Басслером о том, как он решил серьезную проблему продаж, с которой сегодня сталкиваются многие компании: сократить оборот при сохранении или увеличении продаж. Эдвин сказал: «Я стал вице-президентом по продажам в трехлетней стартап-компании, которая изначально добилась определенных успехов в создании своего имени и привлечении внимания на рынке, но не смогла монетизировать это. В отделе продаж была высокая текучесть кадров, и штат сотрудников сократился с шести до двух человек. Более того, они столкнулись с рядом проблем, в том числе с низким уровнем обновления от текущих клиентов, небольшим количеством нового бизнеса, кажущимся отсутствием ценности и проблемами с набором специалистов по продажам».

Далее Эдвин сказал: «Чтобы помочь разработать мою стратегию восстановления, с первого дня я сопровождал своих менеджеров Э. Басслер Фотопо работе с клиентами на звонках по продажам как существующим клиентам, так и на первых звонках, чтобы узнать, как они подходят к процессу, и оценить реакцию/вовлеченность этих клиентов. они встречались с».

По мнению этого репортера, я считал MBWA утраченным искусством.

«Мой план включал; ежедневные встречи один на один с отделом продаж, структурированная программа обучения, чтобы научить задавать правильные вопросы и слушать потенциальных клиентов, как находить потенциальных клиентов и назначать встречи, холодные звонки, знание продукта для развития опыта и использование программного обеспечения для продаж, исследования и имеющиеся в их распоряжении инструменты, которые не использовались. Я знал, что должен быть терпеливым и заинтересованным, чтобы максимизировать процесс обучения. Я установил структуру ставок и научил их показывать ценность. Мы регулярно праздновали и открыто делились успехами, а также обсуждали проблемы, неудачи и разочарования, чтобы не только учиться друг у друга, но и постоянно совершенствоваться.

«Впервые бюджетные цели и стандарты подотчетности были установлены вместе с вознаграждениями благодаря улучшенному и более четкому плану компенсаций и премий. Эти изменения привели к тому, что нынешние клиенты обновлялись с более высокой скоростью и более высокими инвестициями. Одной из движущих сил этих изменений было не только снижение текучести кадров в отделе продаж, но и изменение оборота до семи человек. Мы утроили бизнес-продажи, увеличили доход существующих клиентов на 275% на местном уровне и на 200%+ в национальных продажах».