Одно наблюдение из нашего исследования заключается в том, что уровень амбиций большинства генеральных директоров в отношении цифровой трансформации недостаточно амбициозен. Многие компании пересекли финишную черту цифровой трансформации только для того, чтобы обнаружить, что их усилия едва поспевают за миром вокруг них. Хотя это может показаться обескураживающим, большинству организаций было бы полезно перейти на уровень или два выше. Кроме того, менее амбициозные преобразования могут привести организацию лишь к тому моменту, когда потребуются более амбициозные усилия.

Хотя руководители ограничивают свои трансформационные амбиции по многим причинам, иногда это связано с организационными ограничениями, а не со стратегическими соображениями. Эта причина — плохое оправдание для ограничения амбиций, потому что размытая цифровая повестка может нанести ущерб конкурентоспособности организации и наследию генерального директора. Амбиции генерального директора по преобразованию должны соответствовать масштабу возможностей или угроз, которые определяет генеральный директор. Оценка готовности к трансформации
Когда амбиции компании по преобразованию не соответствуют ее готовности, работа генерального директора состоит в том, чтобы ликвидировать этот разрыв. Но сначала генеральный директор должен оценить текущий уровень организационной готовности к изменениям. Организационная готовность охватывает четыре основных параметра, которые в совокупности определяют общую готовность организации: 2

Лидерство: генеральные директора должны убедиться, что их топ-менеджеры и другие ключевые руководители мотивированы и способны реализовать свое видение. Руководители, с которыми мы беседовали, постоянно подчеркивали важность того, чтобы руководство поддерживало видение трансформации и имело позитивный настрой и готовность к преобразованиям. Этот процесс может повлечь за собой замену ключевых лиц, которые не готовы вносить свой вклад.
По словам бывшего директора Dow Jones и нынешнего генерального директора The News Movement Уильяма Льюиса, эффективный генеральный директор «обладает эмпатией и понимает, что построение слаженной команды руководителей имеет решающее значение для успеха».

Но дело не только в привлечении новых людей, одобряющих работу; это также о привлечении существующих членов команды на борт. По словам генеральных директоров, с которыми мы говорили, быть провокационным, доступным и прозрачным, а также демонстрировать личную уязвимость — все это стратегии для создания внутренней вовлеченности и терпимости к изменениям.

Культура: Существенным потенциальным барьером на пути к готовности является культура организации. Низкая культурная готовность обычно принимает форму бюрократических, реактивных и не склонных к риску способов работы, которые противоречат совместному, упреждающему мышлению, необходимому для амбициозных преобразований.
При реализации культурных изменений «коммуникации столь же важны, как и реальная трансформация систем», — сказал Оуэн Уилсон, генеральный директор REA Group Ltd., многонациональной цифровой рекламной компании, специализирующейся на недвижимости.

Кроме того, культура, готовая к трансформации, нуждается в показателях, связанных с организационными изменениями. Генеральный директор Ohio Health Стивен Маркович, например, поставил процент вознаграждения руководства в зависимость от показателей прогресса трансформации. «Это не просто связывание ответственности; это привязывает экономическую выгоду к успеху проекта», — сказал он. «Таким образом, если проект пойдет хорошо, мы все выиграем. Если проект пойдет плохо, мы все проиграем».

Структура: если организация надеется работать по-другому, возможно, ей придется организовать по-другому. Генеральным директорам часто приходится руководить реорганизацией команд, назначением новых ролей, пересмотром стимулов, стратегиями по сворачиванию организационных иерархий или уровней для повышения гибкости и внедрением новой структуры управления.
Руководители также должны уделять первоочередное внимание обеспечению адекватных ресурсов. Цифровая трансформация — это не работа по ночам и выходным. Выделенные ресурсы должны быть задействованы на ранней стадии для разработки логистики, прежде чем внедрять изменения в бизнесе. Марк Хаффман, генеральный директор лидера программного обеспечения для автоматизации бухгалтерского учета BlackLine, признал важность специальной команды: «Цифровая трансформация [это] работа на полный рабочий день. Это не будет сделано, если вы не посвящаете людей на полную ставку усилиям».

Возможности: генеральные директора также должны оснастить свою организацию четырьмя ключевыми возможностями, чтобы использовать цифровые технологии для превосходной способности к изменениям:
o Ловкость : способность разворачиваться, когда обстоятельства заслуживают существенного изменения направления.

o Масштабируемость : способность справляться с непредвиденным увеличением или уменьшением спроса во много раз за короткий период.

o Стабильность : способность поддерживать операционное превосходство и ориентацию на результат, даже при гибком повороте и быстром масштабировании.

o Необязательность : интеграция новых возможностей, часто от сторонних партнеров, чтобы быстро стать более гибким, масштабируемым и стабильным.

Эти возможности, которые часто поддерживаются или «дополняются» цифровыми технологиями, являются критически важными факторами для конкуренции во все более нестабильном мире. 3

Действия в качестве генерального директора
«Вы должны понять свою организацию, чтобы выяснить, как лучше всего продвигать ее вперед. Нет простого рецепта. Быть чемпионом здорово, но иногда нужно поднажать».

— Д-р. Барбара Гриффит, генеральный директор Женской больницы, Луизиана

Мы сопоставили амбиции с готовностью и определили четыре различных сценария трансформации, в которых генеральный директор будет играть разные роли (рис. 2). Эти сценарии носят скорее иллюстративный и направленный характер, чем окончательный. Они не обязательно отражают реальность — скорее, они представляют собой архетипическую реальность, которая может быть поучительной, поскольку руководители определяют тип и масштаб своего участия в инициативах по цифровой трансформации.


Когда и амбиции, и готовность высоки , генеральный директор играет роль «чирлидера» и «сборщика очков». Они сформулировали сильный императив изменений и радикальное видение трансформации, и организация полна энергии и способна к преобразованиям. Генеральный директор может обеспечить согласованность между видением преобразования и его реализацией, помочь организации сосредоточиться на путеводной звезде и оперативно вмешаться, чтобы преодолеть местное сопротивление.

Когда амбиции высоки, а готовность низкая, генеральный директор должен принимать активное участие в исполнении. В этом сценарии генеральному директору часто необходимо возглавить изменение культуры и мышления, чтобы организация думала и работала по-другому. Это может включать в себя изменение высшего руководства и более широкой исполнительной или управленческой команды путем замены лиц, не желающих или неспособных поддержать преобразование. Генеральный директор играет заметную публичную роль в донесении императива изменений и видения трансформации до более широкой организации, уделяя особое внимание последствиям для затрагиваемых заинтересованных сторон (включая сотрудников, клиентов, акционеров и совет директоров, а также более широкую аудиторию). сообщество). В крайних случаях несоответствия между амбициями и готовностью генеральный директор может рассмотреть необычный шаг — временно передать на аутсорсинг некоторые важные функции лидерства, чтобы придать импульс изменениям.

Когда амбиции низкие, но готовность высока , даже если амбиции генерального директора скромны, часть организации, вероятно, жаждет перемен, и генеральный директор должен поддерживать эти усилия. Например, маркетологи могут обратить внимание на усилия своих конкурентов в области цифрового маркетинга и понять, что возможно большее. В этом сценарии генеральный директор должен определить, где существуют эти карманы, и поддержать стремление к изменениям, чтобы эти сотрудники не начали покидать организацию. В более широком смысле, генеральные директора, которые не решаются принять и возглавить цифровую трансформацию, когда это необходимо (что является скорее правилом, чем исключением в сегодняшнем разрушенном мире), должны подумать об условиях, которые позволят им изменить свое мышление и поведение.

Наконец, когда и амбиции, и готовность низки , генеральный директор должен сделать шаг назад и подумать о том, как сбалансировать противоречия между стратегическими императивами и реалиями организации. Генеральный директор должен понимать ограничения своей способности разработать или реализовать адекватное видение, чтобы обеспечить его долгосрочное выживание и успех. Возможно, им придется расширить круг своих советников, обратиться за советом к оригинальным мыслителям, готовым бросить вызов статус-кво, и подумать о потенциальной личной или организационной динамике, препятствующей их способности выйти за рамки возможного. Некоторые из этих организационных изменений трудно игнорировать, но во многих других случаях препятствия, с которыми сталкивается генеральный директор, скорее всего, носят личный характер. В конечном счете, генеральный директор больше, чем кто-либо другой, является хранителем будущего и несет исключительную ответственность за подготовку организации к решению ее проблем.

Одна из самых важных ролей генерального директора в преодолении потрясений — быть впереди организации и быть более амбициозным в реализации «искусства возможного», чем все остальные. Паноте Сиривадханабхакди, генеральный директор сингапурской транснациональной компании по недвижимости Frasers Property, формулирует это следующим образом: «Конечная цель заключается в том, чтобы убедиться, что я управляю лучшей организацией, которая позволяет нам развиваться даже после меня ». Возглавить успешную цифровую трансформацию — это один из способов, с помощью которого генеральный директор может добиться этого.